La fusion Forvis Mazars a rebattu les cartes du marché de l’audit et du conseil. Le nouvel ensemble ne joue plus dans la catégorie des mid-tiers classiques, mais il ne dispose pas non plus de la couverture sectorielle systématique des Big 4. Ce positionnement intermédiaire crée des arbitrages concrets sur les missions, les trajectoires et la nature même du travail quotidien.
Forvis Mazars : ce que la fusion change sur le périmètre de missions
Avant la fusion, Mazars couvrait l’audit légal, le conseil fiscal et une partie du transaction services avec des équipes de taille modérée. L’adossement à Forvis a élargi le périmètre vers l’audit technologique et les services liés à la cybersécurité, deux segments où les Big 4 concentraient l’offre.
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Nous observons que Forvis Mazars structure désormais des missions mixtes audit-IT qui n’existaient pas sous l’ancienne organisation. Pour un collaborateur, cela signifie une exposition à des problématiques de systèmes d’information dès les premières années, là où un cabinet mid-tier traditionnel cantonne les juniors à l’audit financier pur.
Ce point mérite attention si vous cherchez pour choisir entre Mazars et les Big 4 un critère objectif de comparaison : la nature des mandats accessibles avant le grade de manager a sensiblement évolué chez Forvis Mazars depuis la fusion.
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En revanche, sur les mandats de commissariat aux comptes des sociétés du CAC 40, la présence reste limitée. Les Big 4 conservent la quasi-totalité des mandats sur les plus grands groupes cotés, ce qui n’a pas changé avec la fusion.
Rotation des effectifs en audit : un indicateur de carrière sous-estimé
Le turnover en cabinet d’audit est souvent présenté comme un mal nécessaire. Nous recommandons de l’analyser autrement : c’est un indicateur direct de la durée réelle pendant laquelle vous accumulerez des compétences sur un même portefeuille client.
Chez les Big 4, la rotation élevée des équipes juniors implique un renouvellement fréquent des intervenants sur les dossiers. Le collaborateur qui reste trois ans acquiert une connaissance sectorielle profonde, mais il se retrouve souvent seul à la porter dans son équipe.
Chez Forvis Mazars, les équipes plus stables permettent un transfert de compétences plus fluide entre grades. La contrepartie : la progression vers le grade de manager prend parfois plus de temps, faute de postes libérés par les départs.
Ce que le turnover révèle sur la stratégie RH
Un cabinet qui recrute massivement chaque année et perd la moitié de sa promotion en deux ans fonctionne sur un modèle de pyramide. Les Big 4 assument ce modèle : il alimente un vivier d’alumni dans les directions financières, ce qui génère ensuite des mandats.
Forvis Mazars n’a pas encore atteint la taille critique pour tirer le même bénéfice de son réseau d’anciens. Le choix entre les deux dépend donc aussi de votre horizon : rester en cabinet ou basculer en entreprise.
Compétences développées en transaction services : des écarts concrets
Le transaction services (due diligence financière, modélisation, vendor assistance) constitue l’un des segments où la différence d’expérience est la plus marquée entre Forvis Mazars et les Big 4.
- Chez Deloitte, EY ou KPMG, les équipes TS interviennent sur des opérations de grande envergure avec des contreparties internationales, ce qui expose les collaborateurs à des référentiels multiples (IFRS, US GAAP) dès les premières missions.
- Chez PwC, la spécialisation sectorielle en TS (pharma, énergie, tech) permet de développer une expertise verticale recherchée par les fonds d’investissement.
- Chez Forvis Mazars, les mandats TS portent davantage sur le segment mid-market, avec des deals de taille intermédiaire où le collaborateur gère une part plus large du processus, de la data room à la restitution client.
Un junior en TS chez Forvis Mazars rédige souvent le rapport complet, là où son homologue en Big 4 prend en charge une section spécifique d’un rapport rédigé à plusieurs. Les deux expériences sont formatrices, mais elles ne développent pas les mêmes réflexes.
Impact de l’automatisation sur les trajectoires en audit et conseil
L’intégration de l’IA générative dans les processus d’audit transforme le quotidien des cabinets. Les Big 4 investissent massivement dans des plateformes propriétaires d’analyse de données et de détection d’anomalies. Ces outils réduisent le volume de travail répétitif sur les missions d’audit légal.
Pour un collaborateur, cela signifie que les tâches de contrôle manuelles disparaissent au profit d’un rôle d’analyste et de superviseur d’algorithmes. La compétence attendue évolue vers la data literacy et la capacité à interpréter des résultats automatisés.
Forvis Mazars a engagé sa propre transformation digitale, mais avec des moyens proportionnels à sa taille. Le déploiement d’outils d’automatisation y est plus progressif. Nous observons que les collaborateurs gardent une exposition plus longue aux travaux de terrain classiques, ce qui peut constituer un avantage pour ceux qui veulent maîtriser les fondamentaux avant de basculer vers des fonctions orientées technologie.
Quel profil pour quel cabinet en 2025
Le choix ne se résume pas à une question de prestige ou de rémunération. Il engage un type de développement professionnel distinct :
- Si vous visez une spécialisation sectorielle pointue et un réseau international d’alumni, les Big 4 restent le choix logique.
- Si vous recherchez une exposition large aux missions dès les premières années, avec une autonomie plus rapide sur les dossiers, Forvis Mazars offre un cadre adapté.
- Si l’audit technologique et les services de cybersécurité vous intéressent, vérifiez la taille de l’équipe dédiée dans le bureau qui vous recrute, quel que soit le cabinet.
La marque sur le CV compte encore dans certains secteurs, notamment pour accéder aux directions financières de grands groupes. Un passage en Big 4 reste un signal fort pour les recruteurs du CAC 40. Pour le mid-market et les fonds de private equity, le signal Forvis Mazars gagne en lisibilité depuis la fusion.
Le bon choix en 2025 dépend moins du classement des cabinets que de l’adéquation entre votre projet professionnel à trois ans et la réalité opérationnelle du bureau qui vous recrute.